회사의 디자인 품질을 좌우하는 진정한 책임자는 직함에 있지 않습니다. 오히려 디자인에 가장 깊이 관심을 기울이고 최종 결정권을 가진 사람, 즉 창업자나 고위 경영진이 그 역할을 합니다. 이들이 디자인에 무관심하다면, 아무리 훌륭한 디자인 시스템이나 리뷰 절차가 있어도 결과물은 목소리 큰 사람의 요구에 따라 흘러갈 수밖에 없습니다.
디자인 총괄(Head of Design)의 핵심 역할은 이러한 상위 의사결정자의 관심을 조직의 작동 방식으로 전환하는 것입니다. 특정 개인이 없어도 중요한 디자인 결정이 유지되도록 원칙과 규칙을 만드는 것이죠. 예를 들어, Honor의 디자인 리더는 '유선전화로도 제품을 똑같이 잘 이용할 수 있어야 한다'는 원칙을 세워, 개발 속도를 희생하더라도 접근성을 최우선으로 두는 명확한 입장을 조직에 각인시켰습니다. 이는 개인의 선호가 아닌, 누구나 따를 수 있는 규칙으로 남아 회사의 디자인 방향성을 견고하게 만들었습니다.
AI 기술의 발전은 디자인 직무의 경계를 허물고 있습니다. AI in Design Report 2026에 따르면, 디자이너의 65%가 제품·엔지니어링 업무를 더 많이 수행하고, 약 40%는 제품 관리자와 엔지니어가 디자인 업무를 한다고 응답했습니다. 또한, 디자이너의 50%는 AI 생성 코드를 프로덕션에 배포한 경험이 있으며, 디자인 리더 역시 실무 디자이너만큼 코드를 배포하는 추세입니다. 이는 과거 디자인 총괄의 주요 업무였던 조직 확장과 인력 조율의 중요성이 줄어들고, 특정 개인 없이도 디자인 품질을 유지하는 시스템 구축 역량이 더욱 중요해졌음을 의미합니다.
이러한 변화 속에서 디자이너에게 요구되는 산출량과 속도는 높아졌지만, 평가 및 직급 체계는 과거에 머물러 있습니다. 제작 업무의 비용이 급격히 낮아지면서 주니어 디자이너 채용의 경제적 이유가 약화되고, 실무를 통한 도제식 교육 기회도 줄어들고 있습니다. 대신, 앞서가는 디자이너들은 직접 작업 도구를 만들며 학습하고 있습니다. 하지만 이러한 '혼자 만드는' 경로는 자신감과 시간, 공개적인 실패를 견딜 여유가 있는 사람에게 유리하며, 숙련자의 교정이 주는 깊이 있는 학습 경험을 완전히 대체하기는 어렵습니다.
결론적으로, 디자인 리더는 추상적인 가치 대신 '유선전화 지원', '제품이 사용자에게 요구하지 않을 것'과 같이 명확하고 구체적인 입장을 정립하고 이를 제품 구성요소, 작업 완료 기준, AI 모델의 생성 경계 등으로 반영해야 합니다. 또한, 무엇을 왜 결정했는지, 누가 책임졌는지 기록하는 것이 중요합니다. 이는 디자이너의 역할이 단순히 결과물을 만드는 것을 넘어, 지속 가능한 디자인 문화를 구축하고 조직의 핵심 가치를 명확히 하는 전략적 파트너로 진화하고 있음을 보여줍니다. 기업은 이러한 변화에 맞춰 채용보다 교육과정을 먼저 설계하고, 시니어가 주니어의 실패 현장에 함께하는 방식으로 인재 육성 시스템을 재정비해야 할 시점입니다.