제품 개발에서 가장 중요한 결정은 무엇을 만들지 '않을지' 선택하는 것이라는 주장이 제기되었습니다. 소비자용 금융 앱의 '문서 허브'와 '알림 센터' 사례처럼, 단순한 요구에서 시작된 기능이 복잡한 범용 플랫폼으로 비대해지면서 결국 조직의 부담을 사용자에게 전가하는 경우가 많습니다. 이러한 기능 추가는 초기 개발 비용보다 수년에 걸친 운영 및 유지보수 비용을 발생시켜 장기적으로 제품의 가치를 떨어뜨릴 수 있습니다.
문서 허브는 처음에는 파일을 열어보는 간단한 목록으로 시작했지만, 이해관계자들의 추가 요구로 태그, 보관, 인쇄, 공유, 보안 및 인증 요건까지 붙으며 사실상 구글 드라이브(Google Drive)를 다시 만드는 수준으로 확장되었습니다. 알림 센터 역시 화면 오른쪽 상단의 작은 종 아이콘에서 시작해 몇 달 만에 조악한 지메일(Gmail) 복제본이 되는 식입니다. 문제는 이러한 기능들이 개발 완료 후에도 iOS 업데이트나 다른 플랫폼 변경에 따라 지속적인 유지보수 비용을 발생시킨다는 점입니다. 헨리 포드(Henry Ford)의 '더 빠른 말' 일화처럼, 익숙한 해법에 대한 선호가 더 나은 대안을 가릴 수 있으며, 이를 막기 위해서는 초기 개발비가 아닌 수년간의 운영비를 구체적으로 제시하는 것이 효과적입니다.
조직 문화는 새로운 기능의 '생산'과 '출시'를 보상하고 존경하는 경향이 있어, 기존 기능의 '제거'나 '유지보수'는 낮은 가치로 취급됩니다. 하지만 게리 맥거번(Gerry McGovern)의 연구에 따르면, 웹사이트 콘텐츠의 80~90%를 제거했을 때 기업 매출이 늘고 고객 지원 전화가 줄었으며 사용자가 원하는 것을 더 빨리 찾았다고 합니다. 이는 제거가 단순히 정리가 아니라 그 자체가 개선이 될 수 있음을 보여줍니다. 또한, 사람들이 제거가 명백히 더 나은 경우에도 '빼는 방식의 변화'를 체계적으로 놓치는 인지 편향이 존재하며, 더하는 아이디어는 쉽게 떠오르지만 빼는 아이디어는 상당한 인지적 노력을 필요로 합니다.
에이전트(Agent) 시대가 도래하여 모든 아이디어를 즉시 실행할 수 있는 가능성이 열렸지만, 이를 무조건 더 많은 것을 만드는 근거로 삼기보다 유지보수와 가지치기에 활용하는 편이 현명합니다. 스티브 잡스(Steve Jobs)가 1997년 애플(Apple)에 복귀하여 제품 라인업을 대폭 축소하고 핵심 제품에 집중했던 사례는 이러한 '선택과 집중' 전략이 어떻게 세계 최대 기업으로 성장하는 데 기여했는지 잘 보여줍니다. 핵심은 가장 중요한 제품에 조직의 역량을 집중하여 기회비용을 낭비하지 않는 것입니다. 결국, 제품의 성공은 고객의 실제 생활에서 어떤 가치를 제공하는지에 달려 있으며, 이를 위해 불필요한 요소를 과감히 덜어내고 핵심 가치에 집중하는 용기가 필요합니다.